千億房企謀變:權(quán)益銷售下降明顯 頭部房企追求精細(xì)化

　　時代周報記者 楊靜 發(fā)自杭州

　　房企的業(yè)績正在創(chuàng)新高。

　　2019年的前11個月，碧桂園的全口徑銷售金額已達(dá)7515.4億元，恒大、萬科和融創(chuàng)都已站上5000億元，保利、中海和綠地則緊追其后，2000億元的陣營里排列著新城、世茂、華潤和龍湖。

　　截至11月，今年全口徑銷售金額達(dá)到千億的房企已經(jīng)有27家，銷售金額在900億-1000億元的房企有7家，超過去年同期的25家和1家。

　　近日，回憶起陽光城千億元業(yè)績的實現(xiàn)，陽光城集團(tuán)執(zhí)行董事長兼總裁朱榮斌以“幸運又忐忑”來形容。這家在2014年銷售業(yè)績不足300億元的公司，提前完成了1800億元的全年目標(biāo)。

　　和陽光城一起提前完成全年銷售目標(biāo)的房企還有8家，根據(jù)克而瑞的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，包括世茂、龍湖、金科、中梁、禹洲、寶龍、中駿和雅居樂，恒大、招商地產(chǎn)、正榮、金茂等房企，距離今年目標(biāo)也近在咫尺。

　　但朱榮斌并不感到輕松，源自于市場大環(huán)境和發(fā)展邏輯的變化。12月5日，他對時代周報記者表示：“對于習(xí)慣了過去一樣高增長的房企而言，未來面臨著更大的考驗。”

　　在他的理解里，如何更加安全，如何適應(yīng)不再高增長的未來，如何修煉好企業(yè)的內(nèi)功等命題有待被進(jìn)一步解決，這也是眾多房企領(lǐng)軍人都在思考的問題。

　　　權(quán)益銷售下降明顯

　　全口徑銷售業(yè)績創(chuàng)新高的背后，房企權(quán)益銷售卻在下降。權(quán)益銷售額被認(rèn)為能更客觀衡量房企銷售業(yè)績、資金運用和戰(zhàn)略把控水平的指標(biāo)。

　　時代周報記者根據(jù)克而瑞數(shù)據(jù)對比，2019年前11個月全口徑過千億元的27家大中型房企平均權(quán)益銷售占比為72.3%，已經(jīng)低于2018年的75.3%。當(dāng)中有17家的權(quán)益占比低于各家去年全年數(shù)據(jù)，數(shù)量達(dá)近三分之二。

　　頭部房企中以華潤置地、世茂、萬科和金地的權(quán)益銷售下降幅度最為明顯，分別下降17%、16%、12%和10%。中型房企正榮、陽光城、中梁、中南和融信的權(quán)益占比也在下降，正榮降幅達(dá)12%，其余4家約9%。

　　此外，融創(chuàng)中國、保利地產(chǎn)、新城、招商、華夏幸福、富力、雅居樂和奧園，9家房企的銷售權(quán)益占比也呈小幅下降。

　　目前的27家中，僅有恒大、中海、綠地、華夏幸福和富力5家的權(quán)益銷售占比在90%以上。恒大最高，為95.1%。

　　12月6日，一位不具名房企人士對時代周報記者表示：“權(quán)益銷售下降的原因，跟近幾年來房企之間加大合作拿地開發(fā)有關(guān)系，在統(tǒng)計銷售金額時存在一定注水。”

　　此外，結(jié)合財報中營業(yè)收入和預(yù)收賬款進(jìn)一步細(xì)看，也可以發(fā)現(xiàn)不少公司會有一定數(shù)量未結(jié)轉(zhuǎn)項目。

　　對于權(quán)益銷售金額占比的下降，已經(jīng)有房企作出明確的紅線限制。比如，12月3日，禹洲地產(chǎn)副總裁、首席財務(wù)官兼公司秘書邱于賡對時代周報記者表示：“在未來一兩年內(nèi)，60%是底線。但在突破千億元后，會著手提升權(quán)益占比。”

　　在采訪過程中，多家百強(qiáng)房企向時代周報記者表示，盡管一味追求全口徑銷售規(guī)模的時代已經(jīng)過去，提升運營管控以及產(chǎn)品力勢在必行，但房企不會在短期內(nèi)放棄對規(guī)模的追求，這事關(guān)融資、拿地等利益訴求。

　　眼下，在僅剩不到一個月的時間里，有房企在回款結(jié)轉(zhuǎn)以及業(yè)績訴求上存在壓力。

　　當(dāng)中，規(guī)模房企例如綠地、金地和綠城中國，三家前11月銷售金額分別為3015.5億元、1752.2億元和1125.8億元；中小型房企例如東原地產(chǎn)和朗詩目前分別為484.6億元和260.9億元，離實現(xiàn)全年目標(biāo)仍有不小的距離。

　　中型房企新一輪架構(gòu)調(diào)整

　　規(guī)模擴(kuò)大的同時，房企組織架構(gòu)迎來新一輪調(diào)整。

　　近日，多位房企高層向時代周報記者表示，這么做的目的是為了降低區(qū)域內(nèi)耗，縮減管理成本，同時也有做大規(guī)模的考量。

　　融信的思路是從“5”到“10”，原先以數(shù)字來命名的4個事業(yè)部及西南區(qū)域公司，裂變?yōu)?0個區(qū)域。而中梁則是把此前的12個區(qū)域集團(tuán)進(jìn)行合并收縮。

　　不同于此前的區(qū)域半徑，也有房企在打破各區(qū)域間的管轄范圍。世茂方面強(qiáng)調(diào)的是對區(qū)域的充分授權(quán)管理機(jī)制和激勵機(jī)制。高懸在這些區(qū)域公司頭上的是來自總部的業(yè)績考核。換而言之，一旦業(yè)績達(dá)不成，將會面臨被其他區(qū)域合并的風(fēng)險。

　　這也是頭部房企做大規(guī)模過程中，無一例外都走過的道路。同樣，頭部房企也在進(jìn)行區(qū)域的優(yōu)化升級整合，比如融創(chuàng)中國已經(jīng)將海南區(qū)域和華南區(qū)域進(jìn)行了合并。

　　區(qū)域優(yōu)化升級背后，不可避免帶來人員的換防，萬科的城市總在今年有一波變動，例如，萬科南方區(qū)首孫嘉親自兼任了深圳公司總經(jīng)理。

　　規(guī)模擴(kuò)大，也帶來了更大的管理難度。

　　“在這過程中，就需要平衡好區(qū)域和集團(tuán)之間存在的矛盾。效果上是要達(dá)到放權(quán)，但不可避免就會有矛盾的出現(xiàn)。”某前十強(qiáng)房企區(qū)域總裁對時代周報記者表示。

　　12月6日，據(jù)綠地方面向時代周報記者透露，綠地今年針對粵港澳大灣區(qū)成立了專門的統(tǒng)一管理平臺。“因為這個市場涉及了不同的區(qū)域事業(yè)部，總部需要建立一個統(tǒng)一管理平臺進(jìn)行資源的協(xié)調(diào)。”

　　頭部房企追求精細(xì)化

　　頭部房企追求效率的最大化。

　　以碧桂園為例，今年以來，總部職能相近的部門合并。原先的銷售管理部、市場管理部和前策產(chǎn)品部合并為營銷管理部，并精簡了流程審批環(huán)節(jié)，所有的流程到總裁審批的中間環(huán)節(jié)不超過5個。據(jù)了解，調(diào)整后的組織架構(gòu)為13大中心，37個部門和5大事業(yè)部。

　　變化也出現(xiàn)在土儲環(huán)節(jié)。“過去一樣買地囤地的模式會面臨更大風(fēng)險，應(yīng)該根據(jù)市場情況來倒推土儲。” 朱榮斌對時代周報記者稱，未必需要像以前一樣，滿足3?5年的開發(fā)規(guī)模來儲備土地，可以把時間界定在2年。

　　但他還是要求團(tuán)隊要做好所有的土地投資拓展前期調(diào)研工作，“一旦有短暫的窗口期出現(xiàn)，必須及時應(yīng)對，隨時補(bǔ)貨”。

　　世茂集團(tuán)董事局副主席兼總裁許世壇在此前業(yè)績會上就回應(yīng)過時代周報記者，已經(jīng)要求營銷總壓縮銷售的時間長度，根據(jù)更短的銷售周期來推行，讓企業(yè)更具靈活性。

　　今年提前實現(xiàn)了全年目標(biāo)的房企，無一例外都把推盤節(jié)點放在了前三季度，一改往年積壓在年末最后一兩月沖刺的情況。

　　“到了傳統(tǒng)的金九銀十，稍微做一點讓利促銷。”近日，某前20強(qiáng)房企總裁對時代周報記者表示，今年最好的銷售去化時期就在上半年。

　　在近期采訪過程中，多位房企人士認(rèn)為，未來房企利潤水平向制造業(yè)看齊。這種預(yù)期也就要求房企在日常開支、費用支出等成本上要做進(jìn)一步的精細(xì)化管理。

　　時代周報記者了解到，已經(jīng)陸續(xù)有房企在員工的出差紀(jì)律上作出明確的限制。比如，時間限定在早班機(jī)和晚班機(jī)，工作時間內(nèi)提倡高鐵出行而非飛機(jī)出行。

　　在對區(qū)域的管理上，也有房企的區(qū)域總，被嚴(yán)格要求每月出現(xiàn)在項目工地上的時間，不能少于一定時間，為的就是工程管理上的進(jìn)一步保證。

　　更進(jìn)一步，有房企也在激勵層面對區(qū)域的管理進(jìn)行要求。比如將項目品質(zhì)考核納入年度考核中，根據(jù)正態(tài)排名進(jìn)行獎勵的重新分配。

　　“房企要重視自身產(chǎn)品力、銷售力和管理能力。”近日，某前20強(qiáng)房企區(qū)域總裁對時代周報記者表示，“房企自身實力不足，就可能會被渠道綁架，從而出現(xiàn)不必要的成本開支。”