陳春花：擁抱變化，打造數(shù)字化時代的組織能力

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來源：互聯(lián)網(wǎng)
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2019-12-07
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　　經(jīng)濟(jì)日報(bào)-中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)北京12月6日訊 12月4-5日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐成長社、奧琦瑋集團(tuán)承辦的“2019中國餐飲品牌力峰會”在深圳舉行。

　　本次大會邀請了數(shù)字化時代理論創(chuàng)新引領(lǐng)者陳春花、天圖資本CEO馮衛(wèi)東等來自管理界、投資界、餐飲界、設(shè)計(jì)界、大數(shù)據(jù)各個領(lǐng)域的20位超強(qiáng)導(dǎo)師，深入探討了“品牌進(jìn)化”的相關(guān)議題。大會組織了大咖獨(dú)立演講、高峰對話、白皮書發(fā)布、中國餐飲“紅鷹獎”頒獎盛典、品牌展覽等多個特色環(huán)節(jié)，吸引了眾多知名餐企品牌創(chuàng)始人、投資人、產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)人士、行業(yè)專家及1000余位餐飲精英參會。數(shù)字化時代理論創(chuàng)新引領(lǐng)者陳春花受邀參加了此次盛會，做了主題為《組織管理能力，決定企業(yè)的未來》的演講。

　　演講實(shí)錄內(nèi)容如下：

　　一、今天必須理解數(shù)字化和新產(chǎn)業(yè)時代

　　1.理解數(shù)字化，數(shù)字化有兩個最重要的東西需要我們理解。

　　（1）數(shù)字化的本質(zhì)特征：所有的變化都是由變化的速度帶來的沖擊。

　　做餐飲的人總有一個夢想，要做上百億的企業(yè)。我以前在餐飲行業(yè)待的時間很長，每個餐飲業(yè)朋友都跟我說，你服務(wù)很多20億、50億、100億的公司，你也來幫幫我們，我們也要做得很大。

　　餐飲行業(yè)最大的優(yōu)勢是什么？是多樣性。它最重要的不是規(guī)模，而是要給到顧客在生活中最好的飲食記憶。這恰恰就是數(shù)字化很重要的特點(diǎn)，數(shù)字化討論的是變化速度，不是規(guī)模。這是你在這個時代一定要懂的事情。

　　（2）數(shù)字化時代關(guān)注的重點(diǎn)是：時間不再是從過去到未來，而是從地點(diǎn)到速度再到加速度。

　　數(shù)字化時代所關(guān)注的不是你過去做得如何，不是你有非常好的過去就意味著你有好的未來。

　　數(shù)字化時代更關(guān)心的是你現(xiàn)在在哪里？你如何變化？你的加速度變化是什么？這是它很奇特的地方。

　　今天很多行業(yè)的新進(jìn)入者都以很快的速度成長。所有人都想不到餐飲業(yè)會出現(xiàn)美團(tuán)、餓了么這兩個巨頭，而且以極高的速度增長。因?yàn)樗鼈兒芮宄刂溃瑥默F(xiàn)在開始變化的速度和加速度是滿足上億人的飲食需要。

　　很多朋友問我，我是做堂食的，怎么去擁抱互聯(lián)網(wǎng)？我反過來問他們，今天大家的飲食習(xí)慣中，有哪些要進(jìn)店堂食，哪些要點(diǎn)外賣到家里？你不需要問我你要做堂食還是互聯(lián)網(wǎng)，這本身就是我們對于數(shù)字化的理解。如果你對數(shù)字化理解，你就很清楚地知道，數(shù)字化和工業(yè)化真正的不同，在于數(shù)字化不是特別在意你的歷史，也不是特別在意你擁有什么資源，數(shù)字化最在意的是你今天怎么變化。

　　2.數(shù)字化對產(chǎn)業(yè)價值有什么意義？

　　幾乎所有行業(yè)都被數(shù)字化調(diào)整，數(shù)字化為什么可以改變那么多行業(yè)？原因就在于數(shù)字化可以滲入到所有產(chǎn)業(yè)鏈中的每個環(huán)節(jié)，當(dāng)它能夠滲入到所有產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)的時候就可以做一個新的組合。

　　數(shù)字技術(shù)跟餐飲做組合，我們看到的就是「美團(tuán)模式」；數(shù)字模式跟零售組合，我們看到的就是「盒馬模式」；數(shù)字技術(shù)跟互聯(lián)網(wǎng)組合，我們就看到騰訊醫(yī)療模式；數(shù)字技術(shù)跟知識結(jié)構(gòu)結(jié)合，就是數(shù)字知識模式。

　　數(shù)字化和每個環(huán)節(jié)做組合的時候，行業(yè)的價值就會重新被調(diào)整。大家感受到最大的調(diào)整是什么？就是數(shù)字化和出租行業(yè)的組合，這就是「滴滴出行」。

　　數(shù)字化最大的特征是和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)做重組，和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)做重組以后就會得出新產(chǎn)業(yè)的組織方式。

　　二、如何打造數(shù)字化時代的組織能力

　　數(shù)字化給組織帶來的并不是焦慮或者不安，我希望大家看到我們可以把握和確定的東西。

　　如果我們要打造數(shù)字化時代的組織能力，第一要知道組織面對的挑戰(zhàn)是什么；第二要知道組織中人力資源的要求變化是什么？第三要知道組織本身的五個根本性改變是什么。

　　1.數(shù)字化時代，組織面對哪些挑戰(zhàn)及變化？

　　數(shù)字化帶來所有產(chǎn)業(yè)鏈上的新組合，組織面對的挑戰(zhàn)及變化是什么？

　　（1）組織管理發(fā)生了巨變

　　組織管理一直就是回答四對關(guān)系：個人與目標(biāo)的關(guān)系；個人與組織的關(guān)系；組織與環(huán)境的關(guān)系；組織與變化的關(guān)系。

　　過去我們只需要討論個人與目標(biāo)、個人與組織的關(guān)系，把這兩個關(guān)系解決好就可以了。我們今天應(yīng)對的挑戰(zhàn)是組織與環(huán)境的關(guān)系、組織與變化的關(guān)系。

　　過去，這四對關(guān)系中，目標(biāo)比個人大，個人要服從目標(biāo)，組織比個人大，組織可以設(shè)定一個相對穩(wěn)定的環(huán)境，組織可以找到自己的定力讓個人面對變化。

　　今天，這四對關(guān)系變化非常明顯。

　　第一，個人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間如果不能協(xié)同共生，你會遇到非常多挑戰(zhàn)甚至是沖擊。

　　第二，個人在數(shù)字化的幫助下變得很強(qiáng)大。

　　第三，今天的環(huán)境是不確定的，是動態(tài)的，沒有辦法說組織大過環(huán)境。

　　第四，今天沒有辦法預(yù)測組織和變化的環(huán)境是什么關(guān)系。

　　（2）組織需要應(yīng)對新挑戰(zhàn)

　　以前組織應(yīng)對的挑戰(zhàn)只是如何滿足顧客的需求，比如怎么讓客人來到我的店里，怎么能做出特色和不同。

　　但是今天遇到的挑戰(zhàn)比這個遠(yuǎn)大得多。以前做零售的人就做零售，做餐飲的人就做餐飲。現(xiàn)在零售賣場變成體驗(yàn)中心，體驗(yàn)中心就是做餐飲。這意味著所有東西都會調(diào)整。

　　調(diào)整和變化就意味著我們有很多東西要和別人共生、眾享。這是根本性的挑戰(zhàn)。

　　我們常常會說「贏者通吃」，如果數(shù)字技術(shù)打通的時候，信息、行業(yè)、金融完全是同質(zhì)的。

　　更大的挑戰(zhàn)是個體真的不太一樣，這意味著組織這個概念從傳統(tǒng)的邏輯轉(zhuǎn)向新的邏輯。

　　比如在傳統(tǒng)組織中，績效考核的是大家的加班時間以及工作多努力多刻苦。今天的考核主要關(guān)心的是產(chǎn)出，如果你天天加班卻做不出高品質(zhì)的東西，你就是沒有價值的。

　　組織的變化確實(shí)是非常大的，如果從傳統(tǒng)邏輯去走，你會發(fā)現(xiàn)今天組織競爭力是不夠的，你可能需要轉(zhuǎn)向數(shù)字邏輯。

　　2.人力資源要和戰(zhàn)略管理高度契合

　　只要涉及到組織就會涉及到人力資源，今天對于人力資源的要求是什么？就是它和戰(zhàn)略管理必須高度契合。

　　過去擁有核心競爭力和戰(zhàn)略優(yōu)勢就可以保持戰(zhàn)略的優(yōu)勢了，但是數(shù)字化使得所有人都在變化和加速度變化中發(fā)展，很難讓你有長期的戰(zhàn)略安排和核心競爭力。

　　各個行業(yè)的競爭壁壘是被挑戰(zhàn)的。比如，今天新零售很大一塊是做餐飲的，今天很多空間是一個完全無界的空間。星巴克給了第三空間，瑞幸咖啡給了無限空間。第三空間和無限空間都是賣一杯咖啡，可是它們的成長性和市場變化完全不同。

　　這種變化就意味著整個人力資源必須和戰(zhàn)略完整契合，也就是說不能把人力資源作為獨(dú)立的部門。戰(zhàn)略上高度的契合就是為經(jīng)營任務(wù)做人員的配置。當(dāng)戰(zhàn)略確定下來，真正保證任務(wù)執(zhí)行的就是人員配置。

　　過去我們對這個事情沒有那么敏感，很大的原因是過去戰(zhàn)略有很長時間、很大的空間給我們慢慢磨合。今天時間和空間都比我們想象的要短，這就要求經(jīng)營任務(wù)本身就是一個人員的配置。

　　所以，戰(zhàn)略模型是人力資源模型。

　　人力資源怎么和戰(zhàn)略有非常好的契合？人力資源對戰(zhàn)略是一種技能、行為和文化的配合，不能僅僅把人給配好。我們在很大程度上是人員的浪費(fèi)，如果沒有能力讓人力資源完成技能、行為和文化的配合，就沒有辦法讓整個戰(zhàn)略真正實(shí)施。

　　今天做的戰(zhàn)略規(guī)劃不是戰(zhàn)略本身，其實(shí)是人力資源規(guī)劃。也就是說，戰(zhàn)略規(guī)劃以后，如果沒有能力做人力資源的規(guī)劃，還是沒有完成。戰(zhàn)略規(guī)劃最終看人員實(shí)際差距是多少，人員差距很好匹配的話，戰(zhàn)略就會被落實(shí)下來，就會看到戰(zhàn)略下的競爭性和成長性。

　　因此，人力資源本身就是戰(zhàn)略，人力資源與戰(zhàn)略要高度契合。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，就要讓業(yè)績與動態(tài)的環(huán)境掛鉤。人力資源不是簡單的專業(yè)部門，應(yīng)該是咨詢部門。你必須要很清楚地知道人的技能、行為和文化。涉及到人的時候，人力資源本身也要做調(diào)整。

　　3.數(shù)字化時代組織的五個根本性改變

　　如果我們找到了組織的五個根本性改變，就找到了數(shù)字化時代組織方面有競爭力的關(guān)系。

　　（1）從管控到賦能

　　從管控到賦能，就是說我們需要激發(fā)員工。

　　做得最好的餐飲企業(yè)海底撈，在餐飲行業(yè)具有如此高的市值和美譽(yù)度以及成長性。我們可以從各個角度理解海底撈這個企業(yè)，但有一個角度是我們所有人都要好好學(xué)習(xí)的，就是它怎么為每個員工賦能。

　　當(dāng)它有能力做這個事情的時候，你可以看到這個企業(yè)的成長性和品牌價值，以及對于這個行業(yè)的影響。

　　從管控到賦能，真正要改變的是什么？

　　第一件事情，數(shù)字化時代中管理的核心就是「激活人」。

　　你不要認(rèn)為管理的核心只是為了績效目標(biāo)，如果你這樣理解的話，你就不理解數(shù)字化時代對于管理組織的要求。

　　今天很多新興企業(yè)成長性如此好，市值如此高，而且在各個領(lǐng)域的發(fā)展有如此強(qiáng)的競爭力，很大的原因是人的創(chuàng)造力被激活。

　　你一定要去把人激活。把人激活就看兩件事情：一件事情就是你自己的人能不能被激活；另外一件事情就是你有沒有更優(yōu)秀的人不斷加盟。

　　這是一個結(jié)果的考察，那么怎么實(shí)現(xiàn)它？主要做三件事情：

　　-給團(tuán)隊(duì)成員描述愿景

　　做餐飲只是給人家一盤好吃的菜嗎？不是的，在今天強(qiáng)調(diào)美好生活和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的背景下，對餐飲行業(yè)來說最有機(jī)會的是讓大家覺得生活是有意義的。如果你最有機(jī)會讓大家覺得生活有意義，你要和大家描述這個概念，讓大家知道你提供的每一餐是很有滿足感的。你要描述這樣的行業(yè)，才能讓行業(yè)煥發(fā)真正的力量。

　　-讓每個員工看到更優(yōu)秀的東西

　　讓員工看到更好的東西、更值得學(xué)的東西，這是今天激活人很重要的事情。

　　-幫助員工不斷提升認(rèn)知水平

　　第二件事情，日常管理中要做五件賦能的事情。

　　我自己在研究企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)這些管理者日常做五件事情，這五件事情恰恰就是賦能的事情。

　　-高管應(yīng)該給員工上課，員工分享自己

　　我們有時候還是請了太多公司以外的人講課，我們自己不講課，請外面的人講課，賦能的力量是不夠的。

　　真正能賦能的是你本人，如果你愿意很認(rèn)真地給他們講課，你就可以很好地給他們賦能。

　　在這個基礎(chǔ)上再找外面的人來講，也許這個幫助的意義是大的，否則真的意義不大。而且請外人講得越多，遇到的障礙越多，因?yàn)閱T工會引用外面人的話來應(yīng)付你。

　　-有一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權(quán)成為可能

　　賦能就是讓員工取得真正的工作績效，關(guān)鍵在于他們能夠傾聽你對他們的指引、對他們目標(biāo)達(dá)成的要求以及你對他們的需求。

　　我希望大家真的能讓所有人在共同的系統(tǒng)下工作，讓信息透明化，應(yīng)該授權(quán)的東西就讓大家得到授權(quán)，沒有授權(quán)大家很難得以成長。

　　-設(shè)立多崗位以激發(fā)組織成員

　　設(shè)立更多的崗位給大家，而且每個人都必須經(jīng)過三年、五年的爬坡。如果我們不沿著這一條路爬坡就沒有機(jī)會賦能。

　　-有效的溝通

　　-上下同欲、思想一致

　　很多人說我要給員工賦能，但是如果沒有做這五件事情，我就覺得你沒有給員工賦能。

　　（2）從勝任力到創(chuàng)造力

　　現(xiàn)實(shí)中很大的挑戰(zhàn)就是不確定性，餐飲行業(yè)的菜品都是確定的，創(chuàng)造力在哪里？坦白來說就是員工的服務(wù)創(chuàng)造。

　　在這個地方如何從勝任力到創(chuàng)造力？

　　我們要懂一件事情，員工有創(chuàng)造力是企業(yè)可以駕馭不確定性的根本原因。不是你，你有創(chuàng)造力不能使企業(yè)駕馭不確定性，你要讓你的員工具有創(chuàng)造力才能讓組織駕馭不確定性。

　　我們都認(rèn)為高管、高層具有駕馭不確定性的能力，但是今天你一定要記住，所有基礎(chǔ)的東西都是廣泛聯(lián)系的。在一個萬物互聯(lián)的時代當(dāng)中，每個員工對于你來說就是公司的主體和CEO。你要不斷設(shè)計(jì)角色，讓更多人參與到組織績效中來。如果不愿意給角色就沒有機(jī)會讓個體成長。

　　曾經(jīng)有一個年輕人要跟我照相，照完以后他就給我遞了一張名片，上面寫著首席員工。我們傳統(tǒng)組織里沒有首席員工，但這個組織里有。這就是很好的設(shè)計(jì)，讓這個小伙子想盡一切辦法做貢獻(xiàn)，成為首席員工。崗位沒有成就感，員工就一定沒有成就感。給一線員工角色和成就感，讓員工安于做員工，這就是你要設(shè)計(jì)的。

　　大家想一下，如果這個年輕人很堅(jiān)守做首席員工，他一定要保證業(yè)績超過所有人，保證他在平凡的崗位上創(chuàng)造不平凡的業(yè)績，想盡一切辦法發(fā)揮創(chuàng)造力。這就是你要理解的“從勝任力到創(chuàng)造力”概念。

　　因此，從勝任力到創(chuàng)造力，在工作場景中的關(guān)鍵詞不是命令和權(quán)力，而是幫助成長、發(fā)揮創(chuàng)意、與時代同步。

　　大家習(xí)慣性的還是下命令多，我建議調(diào)整，跟員工共同討論成長性，去理解他們怎么發(fā)揮創(chuàng)意，更重要的是跟他們與時俱進(jìn)。如果你做到這些，很多員工會有很好的創(chuàng)造力。

　　我自己在企業(yè)工作過，我很認(rèn)真告訴各位，一線員工的創(chuàng)造力可以直接產(chǎn)出績效，更高層的創(chuàng)造力會耗費(fèi)公司很多的成本。在一線任何的改進(jìn)和創(chuàng)造可以馬上進(jìn)行，所以你要給他們機(jī)會和變化。

　　（3）從個體價值到集合智慧

　　把非常強(qiáng)和優(yōu)秀的個體集合到你的組織里，變成企業(yè)的集合智慧，就需要做幾件事情。

　　數(shù)字化時代，組織管理的核心目標(biāo)必須是兩個，一個是企業(yè)的目標(biāo)和績效，另外一個是人在組織中的意義。你必須要關(guān)注這兩個，偏失了任何一個都會遇到挑戰(zhàn)。這是今天數(shù)字化時代給組織提出的新要求。

　　-管理中最重要的是讓人有意義，也就是讓人產(chǎn)生價值

　　可以和顧客在一起、做的事情都有效、和顧客在一起解決問題一定是有價值的。日常工作當(dāng)中不是人浮于事和虛假忙碌，所做的任何一件事情都是有意義的，他本身就是有意義的。

　　-一定要避免碎片化和虛假繁忙

　　虛假繁忙是什么？就是他很忙，但是他忙的事情沒有給公司帶來任何價值。

　　比如管理者最喜歡開會，但是開會只能意味著你比較繁忙，不能意味著你的會是有價值的。

　　我自己做管理者就是管理會議，公司有很多會議就砍掉。我們大量的會議跟外部沒有關(guān)系，只是內(nèi)部有不同的問題、內(nèi)部損耗不能協(xié)調(diào)的時候就喜歡開會。某一種意義上來說，會議跟顧客不相關(guān)，這個會議就可以不開了。我把它稱之為“虛假繁忙”。

　　中層管理者不需要太多人，因?yàn)橹袑庸芾碚叻盘嗳说臅r候，他們忙起來就會開會了。優(yōu)秀的人盡可能不要讓他做職能部門的人，職能部門的人要么開會要么發(fā)文。所以你把這兩組人減下來，虛假繁忙就減下來了。

　　你必須要跟整體價值掛鉤，讓責(zé)任、權(quán)力、利益、資源之間的關(guān)系回到顧客價值。只要能夠回到顧客價值，所有人的努力都是為顧客創(chuàng)造價值，就能讓人有意義。

　　-管理「員工期望」

　　你要和員工共同找到適合他的崗位，不要讓他覺得自己的能力跟這個崗位不匹配。

　　舉個例子，我曾經(jīng)遇到一個年輕人，這個年輕人還沒有來公司的時候就到各個部門看，看完以后就說整個公司只有一個地方適合他。哪個地方適合他？他說我的位置比較適合他。我當(dāng)時是總裁，我就跟人力資源部門講，恐怕我們找不到合適的崗位給他，除非我愿意把崗位讓出來給他。這不能說是他的問題，而是我們沒有付出努力去管理員工期望，這個就是共同適合的概念。

　　接下來是承諾了就要兌現(xiàn)，不能承諾了不能兌現(xiàn)。

　　再往下是幫助員工取得績效。員工是不能自己取得績效的，一定要你幫他。哈佛有一個研究，直接上司決定一個人績效的72%，他本人因素的績效只占28%。你的管理層不愿意為你的員工設(shè)定績效，你的員工就沒有績效。

　　個體價值到集合智慧就是要讓你的員工能夠管理真正的期望，你把價值真正做出來。

　　（4）從分工到協(xié)同

　　今天我們是以變化速度作為最重要的變量，在這種情況下，我們怎么做一個響應(yīng)速度最快的組織？其實(shí)就是要求你做協(xié)同。

　　今天我們不在乎企業(yè)規(guī)模大小，小企業(yè)如果協(xié)同效率高，也一定能夠在市場中創(chuàng)造獨(dú)特的價值。如果你是很大的企業(yè)，協(xié)同能力不夠，今天你也會出現(xiàn)“斷崖式的淘汰”。

　　獲得績效的核心關(guān)鍵：把組織看成一個“整體”而非分割狀態(tài)。

　　以前都是講分工，比如，人力資源怎么做到？營銷怎么做？戰(zhàn)略怎么做？業(yè)務(wù)怎么做？

　　今天很多人說我要學(xué)某一個企業(yè)的組織形式或者某一個企業(yè)的戰(zhàn)略，希望有這個想法的朋友把這個想法拿掉。今天學(xué)任何一個企業(yè)要整體學(xué)，一定是整體運(yùn)行的效果呈現(xiàn)出來它的競爭優(yōu)勢。

　　這體現(xiàn)在四個方面。

　　第一是讓企業(yè)融入環(huán)境。

　　今天我們更希望從數(shù)字的邏輯尋求和產(chǎn)品之間的關(guān)系。舉個例子，我以前請學(xué)生們吃飯，我就會帶學(xué)生去我知道的餐廳吃飯。我今天請學(xué)生們吃飯，最重要的動作是把大眾點(diǎn)評點(diǎn)開，看它推薦什么，之后我就和學(xué)生們?nèi)ニ扑]的地方吃飯。你會發(fā)現(xiàn)真正幫你點(diǎn)菜的已經(jīng)不再是你的經(jīng)驗(yàn)，而是大眾點(diǎn)評，這就是數(shù)字行為。

　　所以，你就要理解無論是小餐飲公司還是大餐飲公司，都要融入這個環(huán)境。

　　第二是形成一套綜合的運(yùn)行系統(tǒng)，幫助我們真正解決綜合效率的問題。

　　第三是上下同欲的團(tuán)隊(duì)成員。

　　第四是讓公司跟顧客在一起。

　　所以我提出了一個理論，這個理論叫管理整體論及七個原理。

　　大量企業(yè)在今天最大的挑戰(zhàn)就是比較在意分工的效用，我們真正要做的是協(xié)同效用。如果你要獲得協(xié)同，要做六件事情：

　　第一件事情，把你的企業(yè)邊界打開，跟很多人合作。

　　很多做傳統(tǒng)餐飲的人不太知道線上應(yīng)該怎么做，沒有關(guān)系，如果你有一款絕對不可替代的菜，就有很多線上的人跟你合作，這就叫企業(yè)邊界。今天這個演講也在線直播，觀眾就不限于在這個空間中的這些朋友。

　　所以，今天的邊界其實(shí)是可以打開的，如果你能夠打開讓它跟更多的人合作，你就會得到非常大的協(xié)同效用。

　　第二件事情是跟別人建立基于契約的信任。

　　中國企業(yè)不能做更廣泛的合作就是因?yàn)樾纬蓞f(xié)同能力過程當(dāng)中，建立信任的能力不夠。

　　受互聯(lián)網(wǎng)沖擊最大的是零售業(yè)，零售行業(yè)當(dāng)中有一個企業(yè)7-ELEVEn從來沒有說它是零售企業(yè)，但是它在日本接近1.9萬家的便利店中，直營店只有501家，幾乎可以忽略不計(jì)。為什么那么多店跟它持續(xù)增長那么多年？很大的原因就是它建立一個絕對信任的東西，這個信任我們稱之為命運(yùn)共同體。如果你能夠來做的話，你會獲得很大的發(fā)展。

　　第三件事情是組織內(nèi)協(xié)同。

　　組織內(nèi)部要先協(xié)同，如果組織內(nèi)做不到協(xié)同，組織外很難協(xié)同。組織內(nèi)協(xié)同就是你的結(jié)構(gòu)能不能打開，是否可以重新定義你的責(zé)任和角色，有沒有一種協(xié)同的行為，是否愿意鼓勵大家真正做協(xié)同的工作。我在今年10月上市的新書《協(xié)同》里就討論了這些東西。

　　我?guī)蛶兹f人的企業(yè)做管理工作，最后給的方法很簡單，就是一句話：“有人負(fù)責(zé)，我配合；沒人負(fù)責(zé)，我負(fù)責(zé)”。不是我用分工的邏輯做，因?yàn)槲覜]有辦法讓幾萬人協(xié)同一起做。我很明確“有人負(fù)責(zé)，我配合；沒人負(fù)責(zé)，我負(fù)責(zé)”。

　　第四件事情是組織外協(xié)同。

　　你是否可以創(chuàng)造新的價值？你可以創(chuàng)造新的價值，就有人跟你協(xié)同。美團(tuán)愿意跟那么多人合作，就是它創(chuàng)造了堂食不能創(chuàng)造的價值。所以組織外協(xié)同的核心就是我們是否可以創(chuàng)造更大的價值空間。

　　第五件事情是要有協(xié)同的價值取向。

　　第六件事情是培養(yǎng)有效的協(xié)同管理行為。

　　（5）從協(xié)同走向共生

　　《共生》是去年上市的，為什么我請大家了解共生的概念？原因就是今天任何一個企業(yè)單獨(dú)創(chuàng)造價值的可能性都在減少。

　　比如紅餐網(wǎng)做這么大的大會，共生協(xié)同了我們很多人，如果不是這么多人一起做共生協(xié)同，就不太可能把這幾天的大會講好。我們有講者又有聽眾，有理論又有研究，還有市場的理解以及行業(yè)認(rèn)知、顧客認(rèn)知，我們有太多人的智慧在這里協(xié)同共生。

　　任何一個企業(yè)沒有辦法單獨(dú)創(chuàng)造價值，我們必須要建立一個共生型組織，這個組織就是跨領(lǐng)域和跨網(wǎng)絡(luò)的價值，只有跨領(lǐng)域和跨網(wǎng)絡(luò)才有共生價值。

　　它有四大特性：

　　一是彼此之間必須是互為主體的關(guān)系。你我是主體才能共生，如果有人是主體，有人是從屬的話就做不了共生；

　　二是整體多利性，要讓大家都得到好處，不能你得到好處，他受傷；

　　三是柔性靈活，可以應(yīng)對變化做靈活調(diào)整；

　　四是讓效率和協(xié)同性釋放得非常好。

　　去年我調(diào)研了很多成長性很高的企業(yè)，它們就是創(chuàng)造了價值共生網(wǎng)。我們終于在2019年有兩家公司（阿里巴巴和騰訊）進(jìn)入世界前十，它們共同的特點(diǎn)就是共生型的價值網(wǎng)絡(luò)公司，不是單獨(dú)的技術(shù)驅(qū)動公司。

　　這也是我給各位的建議，你一定要形成一個共生的價值網(wǎng)。當(dāng)你能夠給更多人做共生，就有機(jī)會形成高效價值網(wǎng)絡(luò)，才能幫助我們?yōu)榭蛻舴⻊?wù)。

　　共生型組織有四重境界。你可以做這個修煉的時候就可以打造共生型的組織。

　　第一重境界：共生信仰。

　　怎么可以做到？一是約束自己，你不要認(rèn)為所有東西你都可以做，要約束好自我；二是綜合利他，利他利己，利己才會成立；三是不要致力于做競爭，而是致力于做生長，你一定要記住所有的同行跟你都不是競爭關(guān)系，最重要的是怎么生長起來，怎么讓大家接受更美好的食物。

　　第二重境界：顧客主義。

　　所有人共生的原因是我們回到了顧客端。

　　第三重境界：技術(shù)穿透。

　　為什么可以做共生？就是因?yàn)榧夹g(shù)。今天的技術(shù)可以把組織重構(gòu)，有了好的技術(shù)，你所服務(wù)的人群不受限制。想一想雙十一的銷售額，你就可以理解技術(shù)穿透。

　　第四重境界：“無我”領(lǐng)導(dǎo)。

　　《道德經(jīng)》很重要的觀點(diǎn)就是“無為而治”。很多人不理解什么叫“無為而治”。“無為而治”是指因?yàn)槟闫渌硕伎梢杂兴鳛椤?/p>

　　因?yàn)槟悖泻献骰锇槎伎梢杂兴鳛楹蜑榭蛻魟?chuàng)造價值，你的價值就會非常大。

　　這是共生型組織的四重境界。我希望它能夠真正幫助大家理解我們在今天要尋求的東西。